Ça coûte trop cher, c’est exclusivement réservé à la résolution de crise, un manager de transition n’est pas assez impliqué dans l’entreprise… Le métier de manager de transition fait l’objet de plusieurs idées reçues, dont certaines ont la peau dure, notamment celles relatives aux coûts de la prestation. Malgré cela, le management de transition attire de plus en plus de chefs d’entreprises, qui l’ont identifié comme étant un moyen efficace de résoudre les différentes problématiques auxquelles ils font face (restructuration, crise, accompagnement du changement…). Tour d’horizon avec Jean-Marc Plutau.
Idée reçue n°1 : management de transition et résolution de crise
L’idée selon laquelle un manager de transition n’est sollicité qu’en période de crise est on ne peut plus fausse. Certes, certaines missions impliquent de résoudre des crises en entreprise, mais les choses ont beaucoup évolué depuis les premiers pas de la profession. Aujourd’hui, les entreprises ont recours aux services d’un manager de transition pour une variété de missions, qui vont de l’amélioration des performances, au recrutement de postes clés, en passant par le développement de l’entreprise à l’international ou encore la mise ne place d’une nouvelle division ou d’une nouvelle activité. Cela ne s’arrête pas là car, de plus en plus, les managers de transition sont appelés pour optimiser les process internes, mais aussi pour préparer une levée de fonds, ou créer un nouveau département et accompagner les changements et transformations au sein de l’organisation. Ainsi, le manager de transition est désormais perçu comme un partenaire qui va apporter une plus-value opérationnelle et stratégique à l’entreprise.
Idée reçue n° 2 : rien ne sert d’appeler un manager de transition, un manager en interne fera l’affaire
Faux. Le manager de transition apporte un regard extérieur neuf, critique et objectif, dans le but de trouver des solutions réalistes et applicables aux problématiques de l’entreprise. La combinaison de ce regard extérieur et des compétences spécifiques avérées de ce type de profil le rendent parfaitement légitime pour intervenir et apporter de meilleurs résultats qu’un manager en interne. D’autant plus que ce dernier n’a pas le recul nécessaire pour identifier les dysfonctionnements et apporter une réelle valeur ajoutée à ce niveau à l’entreprise. En bref, ce n’est tout simplement pas son rôle.
Idée reçue n° 3 : une moindre implication dans l’entreprise
Encore une fois cette idée est fausse. Le manager de transition commence sa mission par un diagnostic précis des dysfonctionnements de l’entreprise. Cela implique une immersion complète dans la culture de celle-ci, et une communication active avec ses différents acteurs. Suite à cet audit, il s’attelle à apporter des solutions. Tout cela pour dire qu’il est fortement impliqué dans l’entreprise. Mais parce qu’il observe une obligation d’objectivité, il peut paraître, à tort, froid et distant. Mais cela ne l’empêche pas de s’impliquer, bien au contraire.
Idée reçue n° 4 : le management de transition coûte cher
La question du coût est très relative. Faisons un parallèle : sur le marché, quel que soit le produit que vous recherchez, vous trouvez généralement plusieurs gammes de prix. Cela va du produit d’entrée de gamme peu cher, mais pas assez qualitatif, au produit premium de marque, dont le tarif correspond à ses fonctionnalités. Le même principe s’applique aux prestations d’un manager de transition. En tant que consultant qualifié, il apporte un ensemble de compétences poussées qui lui permettent de résoudre efficacement les problématiques d’une entreprise. En gros, un manager de transition ne coûte pas plus cher à l’entreprise qu’un salarié, surtout quand on prend en compte les charges sociales, les éventuels arrêts maladies, ou encore les congés et les coûts de recrutement.